HTML

Szervezetpszichó

A pszichológia gyakorlati alkalmazása a szervezetek világában. Érdekességek, javaslatok, minden, ami foglalkoztat.

Facebook

Friss topikok

  • Anonymous: ezzel korábban sokszor találkoztam, de most láttam meg először. nagyon komoly! :) (2010.08.28. 17:28) Utókép

Írják: Dr. Bubó és Sirghel Izabella


2011.10.11. 21:33 dr. bubó

Szeretem a munkám vagy nem?

Címkék: kommunikáció fejlesztés motíváció személyiségpszichológia szervezetpszichológia

Korai is lenne arról beszélgetni, milyen egy jó szervezetfejlesztő. És egyébként sem szeretnék folyton magamról beszélni vagy magam fényezni. Az milyen lenne már?

 

Na de tény, ami tény, ha nem látom a tehetséget, akkor nehezen szállok be egy csapatba. Előfordult már egy-két ilyen jellegű kérés, nyílván ismered az érzést. Ehhez még szervezetfejlesztőnek sem kell lenni. Tényleg nem kell. Magyarul mindegy, hogy milyen formában hangzik el az a kérés, hogy tedd le a voksod a cég mellett, döntened kell.

 

Akárhogyan is dönthetsz. Van, amikor a munkáltató vagy a "tárgyalási partner" hajlamos belekényszeríteni helyzetekbe, "nincs más választásod" jeligével vagy ami rosszabb, te teszed saját magaddal ezt. Nem tudom, mi a helyes ilyenkor, ezt ne is kérdezd.

Ahova elköteleződsz, oda köteleződj el! Nem is veszi ki jól magát, ha panaszkodsz bárkinek. 

Össz-vissz, annyi lenne a lényeg, hogy olyan munkát kell végezni, amit az ember szeret :) Tudod, szívvel-lélekkel :)

Szólj hozzá!

2011.05.25. 13:54 dr. bubó

Kiválasztás/teszt

Címkék: kommunikáció figyelem vezetés team szervezetfejlesztés személyiségpszichológia szervezetpszichológia

A kiválasztási folyamathoz kívánok most segítséget nyújtani. Íme egy ősrégi IQ teszt. A teszt segítségével a logikai képességek és a kreativitás egyaránt mérhetőek.

Indításhoz kattints a piros körre!

 

A szabályok a következőek:

1. A tutajon csak ketten férnek el.

2. A apuka nem maradhat a lányokkal az anyuka jelenléte nélkül.

3. Az anyuka nem maradhat a fiúkkal az apuka jelenléte nélkül.

4. A rabnő nem maradhat a család egyik tagjával sem.

5. Csak a rendőr és a szülők vezethetik a tutajt.

 

 

Klikkelj a személyre, akit szállítani készülsz. A tutaj másik partra küldéséhez meg kell húzni a piros kart. Sikerült átvinni az embereket?

Figyelem! Japánban egy átlag ember 15 perc alatt oldja meg a tesztet. Európan az IT szektorba történő kiválasztásra használják.

Sok sikert!:)

 

Szólj hozzá!

2011.03.25. 20:29 dr. bubó

Csoportszerepek a vezetői teamben

Címkék: vezetés team szervezetfejlesztés szervezetpszichológia

Csoportszerek a vezető teamben

Szólj hozzá!

2011.01.17. 20:22 dr. bubó

Work alcoholic (Workaholic)

Címkék: betegség szervezetfejlesztés motíváció személyiségpszichológia szervezetpszichológia

 

Olyan embert nevezünk munkamániásnak, aki függővé válik a munkájától vagyis vagy állandóan dolgozik vagy képtelen lazítani, függetleníteni az életét a munkájától. Elveszíti személyes kapcsolatait, mindent és mindenkor berajong a munka:( Állandó teljesítménykényszer alatt van, ami szorongással tölti el.

 

Nézzük meg, mi is a munkamánia vagy egyáltalán bárminemű mánia alapja. Az, hogy az ember rendelkezik egy szemüveggel, amin keresztül a világot szemléli, tulajdonképpen nem is képes kilépni ebből a nézőpontból, mindent ezen keresztül értelmez. A mánia alapja az, hogy felnagyítjuk a látottakat.

 

Az talán senkinek sem új, hogy ha érdekel bennünket valami, akkor automatikusan nyitotakká válunk az adott dologgal kapcsolatos információkra. Az információkat szűrjük, ezért könnyen lehet, hogy egyszercsak úgy érezzük, több olyan információval, jelenséggel találkozunk hirtelen vagy teljesen váratlanul, amelyek kapcsolatosak az érdeklődési körünkkel. Ilyenkor hajlamosak vagyunk visszaigazolásként vagy véletlenként tekinteni ezekre a találkozásokra.

 

Ha szigorúan tekintünk a jelenségre akkor nem történik más, minthogy az érdeklődésünknek megfelelően engedünk be tartalmakat az életünkbe, így akár az is megtörténhet, hogy ugyanezek az információk, véletlenek akkor is ott lennének, ha nem figyelnénk rá. Ám figyelünk és egyre jobban sodródunk ezekkel a tartalmakkal. Bevonódunk és ez mindeddig nem is lenne baj, hiszen a legtöbb ember, aki szereti a munkáját szívesen hangoztatja, hogy a munkája a hobbija is egyben.

 

Amikor visszaigazolást kap a munkájára, akkor az az önértékelése részévé válik. Automatikusan arra hajlunk, hogy az erősségeinkben még erősebbek legyünk, hiszen könnyebb visszaigazolást várhatunk el, mint az olyan dolgokban, amiket még nem próbáltunk. Tehát egyrészt a pozitív visszaigazolás erősíti, hogy még több időt, energiát fektessünk valamibe, a saját fejlődésünkbe, másrészt ott lebeg előttünk a cél, a még magasabb szakmai szint elérése.

DE kérdezz meg valakit, aki szerinted munkamániás, hogy miért csinálja? Azt várnád, hogy racionális érveket sorakoztat majd fel, ezt és ezt még szeretné elérni, megvalósítani. Valóban lesz ilyen, de a legtöbb ember, kezdeti szinten az élményt fogja megragadni, ha tudatos erre egyáltalán és nem konkrét racionális célokat sorakoztat majd fel. Ámbár lehet, meg tudja indokolni, ezeket mégis nagy többségében a múltból hozza, mint eredményt. Természetesen rendelkezik elképzelésekkel a karrierjét illetően, de nem azért csinálja, hanem mert kap egy olyan élményt, amelytől addiktívvá válik. 

 

Előre jelzem, hogy a legtöbb munkamániásnak fogalma sincs. Tényleg nem tudja, miért, így alapvetően sablonos válaszok várhatóak el: “így hozta az élet”. “nem is tudom”, etc.

 

Hangsúlyozom, ez a kezdet, a bevonódás, az egyre több idő és energia befektetés. Ez még nem munkamánia, önmagában a munka élvezetét nem nevezhetjük annak. Munkamánia akkor lesz, amikor betegessé válik, amikor ezt a kreatív alkotó állapotot már nem önmagától, hanem teljesítménykényszer alatt kell hozni, és ekkor jönnek a munkamániára jellemző tünetek is: szorongás, idegesség, agresszió, álmatlanság, szív és érrendszeri megbetegedések, stb.

 

 

Honnan indul az egész?

 

Az igazi munkamániás, meggyőződésem szerint, megél egyfajta módosult tudatállapotot. Megteremti a saját valóságát, amiben elég otthonosan mozog ahhoz, hogy kontrollt gyakoroljon fellette. Megéli a teremtés ama furcsa láncolatát, amit úgy hívunk, hogy flow, legalábbis az elején.

Aztán valahogy ezt az érzést kergeti, csak már nem tudja, hogyan kell(ene) visszatérni ahhoz, hogy a munka valóban élvezetes legyen és ne egy kényszerállapot.

 

A flow: egy olyan módosult tudatállapot, ami a magas koncentráció következtében jön létre. Egyszerre vagy kreatív és racionálisan gondolkodó.

 

Amikor flow-élményed van, akkor úgy érzed, hogy veled van az erő:) Tehát olyan szinten vagy benne a történésekbe, olyan szinten résztveszel, hogy nem csak a saját hozzájárulásod felett bírsz kontrollal, hanem mintha éppen az történne, amit szeretnél, úgy alakulnak a dolgok, ahogyan elképzeled.

 

Itt persze támadhat némi zavar, amikor kognítivan értelmezed, hogy ehhez mi a saját hozzájárulásod? Te csináltad vagy éppen úgy álltak össze a véletlenek, hogy elősegítették a saját elképzelésed, ki tudja? Az mindenesetre biztos, hogy a flow nem egy akaratlagos folyamat, tehát nincs benne erőszak és nincs benne szorongás sem. Résztveszel a saját magad által teremtett valóságban és azt látod, hogy mások is ott vannak, veled.

 

Magyarul élmény lesz a karrier és nem valami előre lefektetett elvárás-rendszer, amit teljesíteni kell. Úgy gondolom, innen kezdődik az, hogy addiktívvá válok a munkámban, teremtek, de nem elvárás-szinten, ott vagyok, benne vagyok, és hozzá kapcsolok mindent, amit csak lehet, hogy minél jobban megéljem azt a folyamatot, amitől bizony, hogy jól érzem magam.

 

A flow egy pozitív élmény és mert megadja a kontroll gyakorlás képességét, az ember azt gondolja, bármikor tudatosan visszaállíthatja ezt a kontroll a megélt folyamatok felett. Csakhogy nem így működik a dolog. 

A flow megélése időszakos, olyan pozitív feszültség, ami elősegíti az alkotást. 

 

Betegségnek onnan tekintjük a munkában való teljesítményt, amikor az egyén kényszeresen ragaszkodik a kontroll gyakorlásához és emiatt szorongani kezd. Ekkor már eljutott arra a szintre, hogy nem is létezik más visszaigazolás az életében, csak a munkája. Olyan harcként éli meg, ami feltétlenül eredményt kell hozzon, ha már ennyi energiát belefektetett.

 

A munkamániásra jellemző a túlvállalás, mintha nem nyugodhatna egy percre sem. Ennek folyománya, hogy folyton hajszolt, túlterhelt. Keveset alszik, sok a szorongás, ideges állapot, ami miatt különösen veszélyeztetett a szív és érrendszeri megbetegedésekben.

A munkamániás nem az az együttműködő típus, ha érted... Bármi vagy bárki megakadályozza abban, hogy eredményt érjen el vagy az általa elképzeltek szerint teljesítsen egy “küldetést”, arra agresszívan reagál.

 

Gondolj csak vissza, honnan indultunk? Egy kellemes állapot megélésétől, amit aztán fejvesztve kergetünk. A flow nagyon jó dolog, de el kell tudni engedni, hátha a hobbinkban vagy a családdal töltött időben visszaköszön és megtalál újra.

 

Na és persze az sem árt, ha van néhány másik dolog is az életünkben, ami visszaigazol, amitől helyén lesz az önértékelésünk, énképünk.

 

Szólj hozzá!

2010.10.31. 15:05 dr. bubó

Itay Talgam: Irányítson úgy, mint a legnagyobb karmesterek!

Címkék: szervezetfejlesztés szervezetpszichológia

Remek kis videó a vezetési stílusokról.
 

Szólj hozzá!

2010.10.14. 23:48 dr. bubó

Hitelesség

Címkék: fejlesztés szervezetfejlesztés szervezetpszichológia

Ha nem tartjuk a határidőket, akkor nem működik a dolog.
Tudom, most ezért minimum megkövez a kreatív szakma, a programozó világ és azon emberek nagy többsége, akik – fogalmazzunk így – első blikkre nem tudják belőni, mi mennyi időt vesz igénybe.
Most jöhetnék azzal, hogy ha tisztában vagy a saját képességeiddel, akkor pontosan tudod, hogy neked mennyi időt jelent az adott munka, de eddig ne menjünk el.
Ami fontos: ha kimondok valamit, akkor az kötelez. Ezt a programozóknak magyarázni sem kell, mármint a „Nem tudom, mikorra lesz kész” – magatartást. Nyílván megvan az oka, ami ha úgy veszem, érthető, indokolt adott esetben.

Ami nem indokolt és nem érthető: olyan határidő bevállalása, „behazudása”, amit nem tudok vállalni. Az, hogy folyton magyarázkodnom kell, a saját magam által felvállalt határidők miatt. Az, hogy jó esetben, nem egyedül dolgozom egy projekten és valaki másnak kell magyarázkodnia – tegyük fel, jó kommunikációs képességgel. Az, hogy vagyok, aki vagyok, ember, elhavazva egy millió feladattal és nem merem azt  mondani, hogy bocs, de ennyire vagyok képes, nem többre.

Az, hogy amit kimondok, az úgy is lesz, a hitelem. Az adott szavam számít és a viselkedésem, ami ennek megfelel vagy nem.
Ez sokat számít akkor, amikor megítélnek.

Szólj hozzá!

2010.09.10. 11:57 dr. bubó

A pozitív megfogalmazás jelentősége

Címkék: fejlődéslélektan vezetés szervezetfejlesztés személyiségpszichológia szervezetpszichológia

 

-------------------------------------------------------------------------
Személyes kommunikációnkban előnyösebb, ha tagadások helyett pozitívan fogalmazzuk meg gondolatainkat.
Mire gondolok ezzel? Helyesebb azt mondani, hogy ’Érkezz pontosan’ annál, hogy ’Ne késs el!’. Bár azt gondolnánk gyakorlatilag mindegy, melyik formát használjuk, hiszen lényegileg, tartalmilag ugyanazt hivatottak kifejezni, a lelki dinamizmusaink miatt ennek mégis jelentősége van.
Gondoljunk csak vissza a gyerekkorunkra, amikor minden tiltást azonnal ki kellett próbálni, ezzel is latolgatva határainkat és szüleink türőképességét. Ha szeretnénk elérni, hogy a gyerekünk valamit megtegyen, tiltsuk meg neki. Ha valamit megtiltunk, leírva ennek következményeit, akkor jobb, ha nem csodálkozunk, mikor ez valóban megtörténik.  
A ’Ne nyúlj hozzá, mert megsütöd magad’ mondat egyenesirányú következménye az, hogy a gyerek hozzányúl és tényleg megsüti magát. Az ő értelmezésében, amikor valamit tiltunk, akkor felszólítjuk annak a cselekvésnek az elvégzésére. Amikor azt mondjuk: ’Ne nyúlj hozzá!’, akkor ennek rejtett üzenete ez: ’Nyúlj hozzá!’ és a gyerek eszerint cselekszik.
Ez az értelmezés a későbbiek során is megmarad. Felnőtt korban hasonló módon dekódoljuk ezeket a rejtett tartalmakat, így célszerű erre hangsúlyt fektetnünk a kommunikációban.
Ha szeretnénk, hogy valaki pontosan érkezzen, akkor mondjuk ezt. Amennyiben a negatív üzenetre koncentrál (Ne késs el!), jó eséllyel megteremti azt magának. A negatív üzenet pusztán azzal, hogy egy hibára hívja fel a figyelmet, frusztrációt kelt, ami arra készteti az egyént, hogy elkerülje azt. Amit megrögzötten szeretnénk elkerülni, az megtörténik. A frusztráció nő, ha valamilyen büntetést is kilátásba helyezünk és minél jobban izgul, annál nagyobb valószínűséggel fogja elkövetni a hibát.
Gondold át, hogyan fejezed ki magad egy adott közegben, például a munkahelyeden. Van-e olyan dolog, amire már többször felhívtad munkatársaid figyelmét és valamiért mégis figyelmen kívül hagyják? Hogyan szoktad megfogalmazni? Lehet, hogy a negatív kommunikáció miatt van. Próbáld meg átfogalmazni mondandódat, ismételd meg rendszeres időközönként és figyeld, mi történik.
Jó eséllyel meg fog változni a folyamat, még akkor is, ha elsőre kellemetlennek érzed a többszöri ismétlést. Az ismétlés szükségszerű, elősegíti a meggyőzést és tulajdonképpen mindegy, hogy a fogadó fél egyetért-e a felé közvetített üzenettel. A befolyásolás akkor is hatni fog, ha nem ért egyet vele, pusztán attól, hogy rendszeres időközönként találkozik ugyanazzal az információval.
Ennek ismeretében már korántsem mindegy, milyen üzeneteket kapunk vagy éppen adunk. 
 

 

 

Szólj hozzá! · 1 trackback

2010.08.28. 14:21 dr. bubó

Építő jellegű kritika

Címkék: vezetés motíváció szervezetpszichológia


------------------------------------------------------------------------
Az emberek szeretnek véleményt mondani, még akkor is, ha egyébként fogalmuk sincs arról, hogyan kell jól csinálni. Gyakran a vezetők is ilyenek. Úgy mondják el negatív véleményüket, hogy nem adnak megoldási alternatívát.
 

Építő jellegű kritikát meglehetősen nehéz megfogalmazni. Az kell hozzá, hogy magammal rendben legyek, méghozzá nagyon. Ha magammal csak egy kis bajom is van, akkor azt ki fogom vetíteni és romboló leszek.

Nehéz megtalálni a hangsúlyt, az érveket, a felkínált alternatívákat a változtatásra, az abban való bizalmat, hogy képes rá, nehéz a kiadott munkát mínősíteni és nem az egyént. Nehéz úgy előadni, hogy hiszel a másikban és tudja ő ezt sokkal jobban is csinálni. Nehéz segíteni neki.

Fikázni mindig sokkal-sokkal könnyebb vagy elmondani, hogy ez nem jó. Pedig milyen egyszerű dolog ez igazából, nem? Ahelyett, hogy „Nem elég jó” van egy másik, ami jobban működik: „Lehet ezt jobban is és tudom, hogy te képes vagy rá. Ha nem tudod, hogyan, akkor segítek.”

Na és itt bukik el a dolog, ha nincs jobb alternatívád vagy legalább olyan, amit te annak hiszel, akkor ne kritizálj. Ha már kritizálsz, akkor meg segíts jobbat alkotni.



További bejegyzések

Hogyan motíváljuk a munkatársakat?
Társadalmi játszóterek

Szólj hozzá! · 1 trackback

2010.08.28. 14:05 dr. bubó

Társadalmi játszóterek

Címkék: fejlesztés vezetés szervezetpszichológia

 

... avagy hogyan kritizáljuk a munkahelyi rendszert...

Nincsenek abszolút igazságok. Akkor, amikor az első rossz megjegyzést teszed arra, hogy koszos a játszótér, ahol ott tobzódsz te is a többiekkel, először csak felháborodással reagálnak a felnőttek. Hogy ők a mocsokban fetrengenének? Nem-nem, itt te tévedsz. Védik a területet, az építő jogát, engedélyét, a működtető szakértelmét és egyáltalán.
Ezt úgy hívják kognitív disszonancia-elmélet.

Azt hiszik, Téged győzködnek arról, hogy rosszul látsz, pedig önnön magukat igazolják, a döntés az elmúlt idő függvényében egyre jobban helytálló, még akkor is, ha végig mocskos volt a hely.
Aztán, ki tudja miért, egyszercsak elmaradoznak a játékok.
Na akkor látod, hogy elfogadták az elméleted.

Az építő átalakítja, a működtető tervez-szervez, kérted, és mert a lelke mélyéig hatoltál a "sértéseddel", ami után felbőszülve, széttépett hajjal rohangált, mégis, akaratod szerint tesz mindent.

Kis idővel észreveszed, hogy még mindig ott vannak a játszótéren, de mert az eddigi játékok eldurvultak, a kérésednek meg nem tudnak megfelelni, nem tudnak megújulni és jól változni, tönkretettél mindent.

Hiába mondanád már, hogy mindegy, hagyjuk, látom nem megy, térjünk vissza az eredetihez, mert az ember már nem ugyanaz. Megértette, hogy igazad volt, de nem tud rendet teremteni, nem tud más lenni, mint amilyen.

Nem segíthetsz, mert ő a működtető és addig jól ment. Nem segíthetsz, mert az építő a saját stílusában tervez. Nem segíthetsz, mert csak állnak értetlenül és bár tudják, hogy igazad van, kitakarítani képtelenek.

Nem segíthetsz, mert nem érted, hogy lehetett ekkora hatásod, amikor te csak egy egyszerű megjegyzést tettél.

Egy szervezetfejlesztő úgy rombol össze mindent, hogy újraépül és gyönyörű lesz, fantasztikus lesz, tele új játékkal a régiek mellett. Ha úgy tetszik, nem is rombol, csak átalakít.

Gyerekekkel könnyebb. Csúszkálnak a mocsokban és tényleg hülyének néznek, hogy miért félsz attól, mocskos leszel. Utána tovább játszanak, ha kimaradsz, a te bajod lesz.
A gyerekekkel könnyebb, mert őszinték, mert nem hazudnak maguknak játszóteret, mert tudják, az övék. Olyan, amilyen.

Egy jó tervező és egy jó működtető meg úgy lemos a színről, ahogy kell.
Csak hát ehhez olyan vezetők kellenek, akik alatt nem tűnik fel a szenny, mert mindenki hisz a játszótérben, ami az övé, aminek részese. Egy jó vezetőnek mindig mindent elhisz az ember, követi, mert az atyaúristene, szakmailag, emberileg, még akkor is, ha nem mindig ért egyet.

Egy jó vezető olyan embert bíz meg azzal, amihez nem ért, akitől akkor sem fél, ha jobb nála a saját területén. Legyen ez akár a fejlesztés.

Ha jót akarsz, csináld egy csapattal, jó emberekkel, akikben ugyanannyira hiszel, mint ők benned.
Ha tessék-lássék dolgokat akarsz, akkor végeztetsd el! Lehetőleg nálad butább emberrel. De ha valaha is fizetsz egy fejlesztőnek, aki nem jobb nálad semmivel, akkor minek fizetsz? A nem fejlődésért?


További bejegyzések 
 
Hogyan motíváljuk a munkatársakat?
Építő jellegű kritika

 

Szólj hozzá!

2010.08.20. 13:40 dr. bubó

Hogyan motiváljuk a munkatársakat?

Címkék: szervezetfejlesztés szervezetpszichológia



Mindenkit más és más motívál a munkahelyén, van, akit a biztonság (biztos munka, biztos fizetés), van akit a kreatív munkavégzés, nagyobb felelősség, van, akit a jó légkör, jó csapat. Nagyon fontos, hogy csak azzal tudunk motíválni, ami tényleg motíváló erő az alkalmazott számára. Aki kreatív feladatot akar, azt hiába próbáljuk pénzzel. Bonyolítja a dolgot, hogy életkoronként, személyiségtípusonként és helyzeti függvényként is változik a dolog, vagyis nem tudjuk kitalálni, hogy Bélának éppen mi a siralma, ezért...(elváráselméletet alkalmazunk).


1. Csoportszinten fel kell mérni, kit mi motívál

Majd kategóriákba kell sorolni az embereket a különböző tartalommotívációs sémák mentén (Maslow, Herczberg, Alderfer, McClelland, Hunt), de csinálhatunk a válaszokból generált besorolásokat is.
Ha van egy célunk, akkor azt ismertetni kell. Magyarul sokkal egyszerűbb elmondani itt tartunk és ide kell eljutnunk, mint folytonos kontrollt gyakorolni a feladatok kiosztása felett (célkitűzés-elmélet). Ezért...




2. Célkitűzés számszerűsített adatokkal

(Tényezők: jelenlegi helyzet, cél, idő).
Ez azt jelenti, hogy konkrétan meg kell mondanunk pl. 3 hónap van arra, hogy A-ból B-be eljussunk. B például 10% növekedés A-hoz képest. Meg kell mondani mit jelent A és B! Az emberek nem hülyék. Itt kommunikáljuk csoportszinten, de ebből még egyénileg nem fogják tudni, hogy mennyi hozzájárulást várunk el egyénileg.


3. Le kell bontani a csoportteljesítményi elvárást egyéni szintre
Értsd úgy, hogy visszaosztjuk a teljesítményt a csoportlétszámmal és az idői tényezővel. Ezt ismertetni kell. Tehát Béla a következőt látja: naponta X darabot kell eladnom (vagy megcsinálnom így és így), hogy az elvárt szintet teljesítsem és a számomra kedvező motívációs tényezőt elérjem (1. pont).
Ott tartunk, hogy Béla látja mit kell elérnie a csoportjának és neki ebben mennyi a hozzájárulása ideális esetben. Reagálhat úgy, hogy oké, menni fog és úgy, hogy nem oké, nem fog menni. Ezt biztosan jelezni fogja felénk, ha nem más, informálisan jön vissza.

4. Itt győződsz meg arról, hogy az elvárt teljesítmény teljesíthető (elváráselmélet)


Tudom, most erre azt mondod, hogy nem fontos, mert a szart is kivered belőle, ha nem csinálja úgy, ahogy te akarod, csak hogy ez visszaüt és itt állj meg és gondolkozz el. Hogy fog reagálni Béla, ha úgy érzi nem tudja megcsinálni és te nem hallgatod meg. Elkezd átverni, hogy meglegyen a teljesítménye, „okoskodik”, megmagyarázza, későn szól, hoppááá, határidő előtt, nincs meg, amit vártálL Ne csinálj magadnak problémát, ha Béla úgy érzi, neki ez nem megy, akkor Coaching1.
Coaching 1: Bélával megbeszéljük, hogy miért nem fog menni és segítünk neki megtalálni a megfelelő módszereket ahhoz, hogy menjen. Nyílván, nem várhatok többet Bélától, mint amire magam is képes vagyok, ezért csak el tudom már mondani szegénynek, hogy hogyan oldja meg (Ha már a legelső szinten nem tudod coacholni Bélát, akkor nagy baj van, veled van a baj, mert olyat vársz el, amire magad sem tudod a megoldást). Ha most azzal jössz nekem, hogy nem kell értened Béla speciális feladatköréhez, nem tudod, mennyit tud és mennyit nem, akkor módosítsd az eredeti elképzelést és ne próbáld egy olyan csinált fölénnyel riogatni őt, amiről mindketten tudjátok, hogy nem vagy kompetens, mert Béla nem fogja megcsinálni és biztos, hogy megmagyarázza a végén, hogy szarban maradtál miatta.

5. Az elvárt jutalmat az elvárt teljesítményszinthez kell kötni. (Megerősítéselmélet)

Ott tartunk, hogy Béla meg tudja csinálni, csak hogy ő hisz az igazságos világban. Megcsinálja, de cserébe értékelned kell a teljesítményét. Tudod, ugye, hogy mivel tudod?( ha nem, akkor vedd elő az egyes pont eredményeit és keresd ki).
Itt kapcsolok át oda, hogy nem csak egy ember van a csapatodban, hanem sok. Mondjuk van 10 Bélád csak azon a motívációs kategórián belül, hogy előléptetés (itt ugye nem kell még a többit is írnom, rajzolj folyamatábrát), de te csak
      egy embert tudsz előléptetni vagy jutalmazni.
Ezzel az a baj, hogy ezt nem csak te tudod, hanem mindegyik tag amelyik az előléptetés motívációs kategóriájában van. És saját kategóriáján belül még külön eldönti, hol áll a többiekhez képest.

6. Ismerd fel a konfliktusos várakozásokat (elváráselmélet)

Vagyis versenyeztetned kell őket! Bonyolítja a dolgot, hogy nem ismerik feltétlenül a saját motívációs tényezőbe sorolt csoportjuk összes tagját, de egy-kettőt ismerhetnek, akikhez viszonyítják magukat. Továbbá nem feltétlenül tudják, hogy ha ügyesek, jár a jutalom, mert nem hirdetted ki. Folyamatosan küldened kell a visszajelzést (teljesítményértékelést), hol tart az elvárt cél tekintetében. Nem kell látnia, hogy hol van a rangsorban, de a saját teljesítményét A-hoz képest és a teljes csoport teljesítményét A –hoz képest igen. Ez azért fontos, mert ha rájön, hogy nem nyerhet, akkor megáll a minimum szintnél és nem küzd tovább.
Coaching 2: Ne magyarázd meg, mit csinált rosszul eddig, hanem abban egyezzetek meg, hogy a jövőben hogyan fogja jobban csinálni.

7. Komoly teljesítményért, komoly jutalom jár (elváráselmélet)

100 fős csoport esetén nyugodtan megígérheted, hogy az első 5 vagy 3 helyezett kívánságát teljesíted, hát már amit ő megjelölt a legelején, ugye. Szórás alapján nem ugyanabba a kategóriába esnek.

8. Méltányos érdekeltségi rendszer (méltányosságelmélet)

Ha megcsinálta, akkor teljesítsd a kívánságát. A többiek elfogadják, hogy megdolgozott ezért, nem fogja sérteni őket, hogy pofára ment az előléptetés!
 
Ehhez a kis listához a következő elméletek integrálására tettem kísérletet:
- tartalomelméletek: Maslow, Herczberg, Alderfer, McClelland, Hunt
- folyamatelméletek: Megerősítés-elmélet, Célkitűzés-elmélet, Elvárás-elmélet, Méltányosság-elmélet, Ügynökelmélet
- Ösztönzésmenedzsment / Management by objectives
Sok sikert:-)
 


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

További bejegyzések 

Társadalmi játszóterek

 

Szólj hozzá!

süti beállítások módosítása